5s бережливое производство по охране труда рацпредложения. «Охрана труда» и внедрение «Бережливого производства и Шесть Сигм». Инструменты анализа проблем

Геннадий Кузин заместитель генерального директора
Андрей Куликов руководитель Центра технологий управления и бережливого производства
Консалтинговая лаборатория «Открытые инновации»

LEAN-системы (которые обычно включают в себя философию Бережливого производства, его инструментарий (LEAN-технологии) и обученный персонал), после оглушительного успеха в автомобилестроительной отрасли уже используется и во всех других отраслях (в т.ч. энергетика, транспорт, металлургия, нефтегаз и пр.), в торговле, сфере услуг, ЖКХ. Более того, LEAN-системы теперь используются и в некоммерческих областях – например, в здравоохранении, государственном управлении и даже в вооруженных силах. Это неудивительно, т.к. в основу подхода положен здравый смысл и простой наглядный инструментарий, который помогает разрабатывать продуктивные решения даже для самых запущенных случаев. Однако LEAN-технологии получили такое широкое распространение на Западе, у нас же это находится пока в зачаточном состоянии. Как правило, у нас это либо крохотные островки еще советских наработок (в СССР все-таки следили за новинками в совершенствовании организации производств, пытались перенимать зарубежные новинки и делать собственные разработки), либо локализованные подразделения западных компаний.

Вместо LEAN-системы – отдельные LEAN-технологии

При полномасштабном использовании подходов Бережливого производства в компании создается полноценная LEAN-система, которая пронизывает все уровни и подсистемы управления. В рамках этой системы работники предприятия выполняют рабочие операции оптимальными методами (тиражирование лучших практик). Линейные руководители ежедневно следят за потерями производства и предпринимают оперативные действия для их предупреждения, устранения, либо уменьшения. В этом им помогают оптимизаторы – сотрудники специальной службы, которые обладают углубленными знаниями подходов и инструментария Бережливого производства. Менеджмент планирует и ведет свою деятельность в терминах эффектности производства, которая отслеживается ежедневно, а иногда даже – и ежечасно. Безусловно, все это поддерживается общей LEAN-культурой (которую, к слову, могут освоить и в нашей стране – примеры есть), когда, например, для продвижения по карьерной лестнице требуется обязательно разработать и внедрить усовершенствование для процесса, в котором ты работаешь.

Однако, есть одна сложность с LEAN-системами. Они строятся годами, и часто их внедрение обходится в кругленькую сумму (которая впоследствии окупается, но не сразу, постепенно). А что делать, если нет времени и денег на такое большое дело, но хочется существенно улучшить операционную эффективность?

К счастью, в большинстве случаев для выявления и реализации внутренних резервов нет нужды внедрять полномасштабную LEAN-систему, можно использовать саму идею Бережливого производства и некоторые простые LEAN-технологии, чтобы получить существенные результаты уже сейчас.

Безусловно, возможный эффект в этом случае будет немного меньше, чем от целиковой LEAN-системы, но ведь и повышение производительности труда в 1,5-2 раза тоже весьма желанный результат. Вкупе с оптимизацией других затрат это может дать существенное повышение прибыли.

Подход LEAN-технологий

Общий подход в случае локального применения LEAN-технологий представляет собой цикл из 5 шагов (рис. 1). Процесс оптимизации деятельности организации начинается с изучения проблематики. Т.е. мы сначала должны выявить проблемы, которые имеются в исследуемом процессе и которые мы будем решать с помощью LEAN-технологий. Ведь правильно сформулированная задача – это наполовину решенная задача. Более того, иногда ситуация складывается таким образом, когда в результате исследования выясняется, что первоначально поставленная задача (или названная проблема) таковой не является, а лежит совершенно в другой области знаний.

Рис. 1. Общий подход к оптимизации производства

Поэтому на первом шаге мы собираем факты (статистика из систем учета и контроля, установленные нормативы, показания приборов, фото и видеозаписи и т.п.) и информацию о проблеме (наличие и истоки/причины возникновения инцидентов, мнения участников процесса, предыдущий опыт, взгляды на проблему и т.п.). По итогам формируется перечень проблем и массив информации по ним.

На втором шаге массив информации анализируется, чтобы докопаться до корневых причин: «А почему возникает такая проблема?». Это очень важный шаг, поскольку для получения устойчивого результата нужно, говоря врачебным языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

После того, как корневые причины определены, можно от изучения проблематики переходить к разработке решений по оптимизации. Она начинается с третьего шага, на котором идет поиск возможных решений. Как показывает практика, оптимальное взвешенное решение можно найти всегда, а с использованием определенных технологий (например, «Воронка оптимизации», 5С и т.д.) – их может быть несколько.

На четвертом шаге предлагаемые решения оцениваются с точки зрения их эффективности, чтобы выбрать наиболее предпочтительные, а затем разработать и реализовать план мероприятий по их внедрению. Кстати, при разработке плана мероприятий категорически нельзя забывать о том, что исследуемый и оптимизируемый процесс не может находится в вакууме, т.е. изменения в одном процессе, как правило, влекут за собой изменения в смежных процессах.

Многие отечественные предприятия забывают про шаг 5, а ведь он очень важен при оптимизации процессов, т.к. в рамках данного шага закрепляется результат внедрения. С помощью стандартизации деятельности, мониторинга параметров и других технологий фиксации решения, ситуации не дают откатиться со временем к первоначальному состоянию. По итогам пятого шага должно получиться стабильно функционирующее решение. После того, как процесс усовершенствован, изменяются его содержание и параметры, можно снова переходить к шагу 1. В этом цикле заключен итерационный характер оптимизации: нет предела совершенствованию!

Данный подход напоминает научный метод. По крайней мере, обладает его преимуществами в части объективности, измеримости, доказуемости и т.д. Но при этом он достаточно прост, т.к. по сути это лишь упорядочивание собственных размышлений и поиска идей, который может сделать каждый здравомыслящий человек. В этом нет ничего сложного, мы в проектах справляемся без бинома Ньютона, и даже без квадратных уравнений. Однако, он требует дисциплины в применении инструментария, отказа в искушении самообманываться при столкновении с реальными фактами работы организации и готовности мышления к инновациям.

«Бизнес-диагностика» или «Команда для оптимизации»?

Использование LEAN-технологий можно условно поделить на 2 подхода:

• Бизнес-диагностика
• Команда для оптимизации

За плечами команды наших специалистов есть проекты, реализованные как собственными силами консультантов («Бизнес-диагностика»), так и силами сотрудниками клиента под наставничеством консультантов («Команда для оптимизации»). У каждого из данных подходов есть свои преимущества.

Например, Бизнес-диагностика позволяет взглянуть на организацию независимым (экспертным) взглядом. За счет опыта, результаты замеров у консультантов точнее, а сам проект реализуется быстрее.

В ходе проекта «Бизнес-диагностика» могут привлекаться сотрудники клиента для сбора информации или уточнения отдельных нюансов решений проблем. В особых случаях могут быть также приглашены внешние эксперты по специфическим вопросам.

По итогам проекта заказчик получает решения проблем (заявленных самим заказчиком или же выявленных в ходе диагностики) – например, комплекс мер по повышению операционной эффективности или производительности труда. Помимо этого, при необходимости разрабатываются материалы для тиражирования найденных или разработанных лучших практик.

С другой стороны, разве кто-то знает процессы организации изнутри лучше, чем люди, которые там работают? Поэтому в проектах серии «Команда для оптимизации» ставка делается на сотрудников организации. Они лучше понимают свое предприятие, поэтому нужно только помочь им увидеть резервы. В то же время, сроки проекта ограничены, поэтому их целесообразно обучить самым простым инструментам оптимизации, которые можно освоить за неделю обучения.

В ходе проекта сотрудники клиента проходят теоретическое обучение по основам Бережливого производства, после чего совместно с консультантами изучают проблемы организации и разрабатывают решения по оптимизации. По мере разработки оптимизаторы защищают свои инициативы перед руководством предприятия.

По завершению проекта «Команда для оптимизации» предприятие, помимо решения своих проблем, получает также группу специалистов, которые могут проводить аналогичные проекты уже самостоятельно, без консультантов.

Это работает, если делать правильно

Однако, возникает вопрос – если все так просто, то что мешает внедрить LEAN-технологии на предприятиях повсеместно?

На каждом из шагов есть инструменты, которые целесообразно на нем использовать (хотя в некоторых случая их можно применять и на других шагах). Таких инструментов много, и решение, что лучше использовать для исследования, зависит от специфики задачи и уровня подготовки оптимизаторов.

Например, на этапе сбора фактов и информации мы рекомендуем начинающим оптимизаторам использовать инструменты, отраженные на рис. 2.

Рис. 2. Инструменты для сбора фактов и информации

Однако, все инструменты на любом из этапов необходимо использовать грамотно. Использование инструментов «на всякий случай» или «спустя рукава» – это не только «разбазаривание» ресурса оптимизаторов, но и ошибки в принятии решений, которые могут стоить организации слишком дорого.

В своем обучении команды для оптимизации мы делаем упор на практику, при этом разъясняя нюансы того или иного инструмента. Например, при проведении интервью для целей оптимизации мы советуем сделать следующее:

1. Определитесь с целью интервью и подготовьтесь.
   • У человека, которого Вы собираетесь проинтервьюировать, будет около часа, чтобы Вам ответить, ведь он, как правило, на работе. В следующий раз он может освободится совсем не скоро. Чтобы потратить это время эффективно, в первую очередь определите для себя, что именно Вы хотите разузнать. «Узнать о проблемах» - это не цель. О проблемах кого или чего? За этот день или за этот месяц? А если он скажет, что проблем нет, то что дальше?
   • Исходя из цели интервью, составьте для себя список вопросов (опросник, интервью-гайд). За один час получится задать не более 10-15 вопросов. Этот список поможет Вам контролировать ход интервью. Но жестко придерживаться его нет нужды, если в процессе интервью Вы «накопали» что-то дельное – можете отклониться, чтобы задать несколько дополнительных вопросов.
   • Согласуйте дату и время интервью с интервьюируемым, чтобы ему было удобно. По длительности делать интервью больше часа не рекомендуется, т.к. через час беседы человек устает, пытается отвечать коротко и сжато, иногда начинает злиться.
2. В интервью сначала расскажите о самом интервью
   • Всех людей в той или иной степени пугает неизвестность. Скорее всего, для Вашего собеседника это будет первое интервью с оптимизатором, поэтому вначале поясните интервьюируемому, что Вы собираетесь с ним делать: расскажите о цели беседы, что будете спрашивать и что Вас интересует в первую очередь.
   • Постарайтесь не употреблять «опасных» слов. К сожалению, слово «оптимизация» в России приобрело негативную коннотацию и часто напрямую ассоциируется с массовыми увольнениями, хотя это не всегда так. Используйте «благозвучные» формулировки: повышение производительности труда, снижение затрат, совершенствование процессов и т.п.
3. Интервьюируйте вдвоем (хотя бы первое время)
   • Существенно снижается риск потери информации, особенно если интервьюируемый любит говорить много и быстро.
   • Снижается так же риск эмоционального неприятия собеседника, т.к. существует такая вещь, как межличностная несовместимость (просто потому, что все люди разные). Когда вы идете беседовать вдвоем, вероятность несовместимости интервьюируемого с обоими оптимизаторами резко уменьшается.
   • У каждого из нас есть психологические фильтры восприятия. Кто-то любит футбол, а кто-то дабстеп. То, что нам интересно – мы слушаем внимательно и запоминаем, а неинтересное иногда пропускаем мимо ушей. Чтобы пропущенного было меньше – на интервью идут вдвоем.
4. Ведите интервью, а не пускайте на самотек
   • Иногда интервьюируемые любят растекаться «мыслью по древу» и уходят в дебри, не имеющие отношения к делу. Мягко, тактично, но неуклонно верните собеседника к теме интервью.
   • Иногда, наоборот, отвечают крайне скупо и неохотно. Не бойтесь повторить тот же вопрос, но другими словами (используйте ЧКГККСП – см.врезку)
   • Если услышали название какой-либо документации, до этого незнакомой, попросите посмотреть ее образец или запишите ее реквизиты, чтобы потом найти.
5. Записывайте
   • Записывайте всегда. Процент людей с феноменальной памятью – очень мал, вряд ли Вы входите в их число. Поэтому ощущение, что Вы сможете запомнить все – скорее всего самообман.
   • Если есть возможность и интервьюируемый не возражает, то используйте диктофон. Но обязательно его об этом предупредите (из соображений этики).
   • После беседы составьте отчет об интервью, в котором систематизируйте полученную информацию. Если проводили интервьюировали вдвоем – сверьтесь между собой.
6. Сохраните контакт (по завершению интервью)
   • Поблагодарите интервьюируемого
   • Возьмите его контактные данные (особенно ценен номер мобильного телефона)
   • Спросите разрешения обращаться с отдельными вопросами в дальнейшем
   • Если незаданных вопросов или новых возникших много, согласуйте проведение еще одного интервью.

Казалось бы, советы простые и вроде бы «очевидные». Но если пренебречь хотя бы одним из них, эффективность интервью может сильно пострадать. У оптимизатора слишком мало времени на исследование, чтобы позволять себе такие вольности.

Описание проблем

В результате выполнения первого этапа оптимизации будут собраны факты и информация о проблеме. Это очень важно, т.к. выработка конкретных решений возможна только после детального анализа исходных данных. С этой точки зрения важно понятие «проблема» и его корректная интерпретация.

В житейском понимании проблемой называют и недостаток чего-либо, и разнообразные неприятные ситуации, и последствия таких ситуаций, и общий дискомфорт. Следовательно, нужно определение проблемы, чтобы между оптимизаторами (и оптимизируемыми) было однозначное понимание, что имеется в виду (что же все-таки совершенствуем).

В рамках проектов по оптимизации производства и административно-управленческих процессов мы считаем, что проблема – это имеющая количественную оценку дельта между требуемым (целевым, нормальным, нормируемым) и текущим состоянием процесса.

Например, проблемой мы называем:

• Добыча нефти 90 тонн/сутки вместо плановых 100 тонн/сутки.
• Себестоимость изготовления химической продукции 15 руб./кг вместо запланированных 12.
• Рассмотрение документации по закупке материально-технических ресурсов в среднем за 10 дней, хотя по нормативу положено не более 5.

Почему предпочтительнее записывать проблемы именно в таком виде? Дело в том, что данный подход имеет ряд преимуществ, которые позволяют эффективнее проводить работы по оптимизации. Среди них:

Точность Измеримый показатель позволяет точно определить проблемную область без использования «примерных» оценок («плохо», «хорошо», «недостаточно» и т.п.)

Объективность Конкретные измерения не зависят от мнения отдельных людей, а являются реально объективными.

Фиксация исходного состояния В проектах оптимизации важно отразить стартовую точку преобразований, чтобы в дальнейшем учитывать это для формирования вариантов изменений и выбрать наилучший из них.

Доказуемость эффективности разработанногорешения Решение должно быть направлено на устранение выявленной проблемы. В этой связи оценка каждого решения проводится в отношении того, насколько оно ликвидирует зазор между требуемым состоянием и исходным. Это и будет доказательством правильности сделанного выбора.

Оценка прогресса оптимизации По ходу реализации выбранного решения появляется возможность отслеживать его успешность по мере изменения проблемного показателя. Как только он входит в требуемое (целевое, нормативное) состояние – есть основания считать, что проблема решена.

В свете вышесказанного, каждое конкретное решение должно иметь наиболее подходящую конфигурацию под проблемную область. Образно говоря, следует подобрать такой ключ, чтобы он максимально подходил под выявленную проблематику (рис.1). Зачастую это не так легко сделать, вот почему рекомендуется использовать специальные инструменты для анализа проблематики.

Например, такое решение, как аутсорсинг представляет собой с первого взгляда весьма привлекательное решение, но следует помнить, что оно может таить в себе подводные камни. Чтобы убедиться в его эффективности, следует произвести ряд предварительных исследований.

Инструменты анализа проблем

На шаге анализа проблематики важную роль играет скрупулезный подход, поскольку для получения устойчивого результата нужно, выражаясь медицинским языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

Рис. 3. Инструменты для анализа проблематики

Среди таких инструментов:

Дерево причин – структурированное графическое изложение логических взаимосвязей от выявленной проблемы к причинам ее возникновения. В результате получается схема в виде дерева. Данный инструмент помогает добраться до корневых причин возникающих проблем.

Описание бизнес-процесса , упрощенно говоря, – изложение последовательности операций, выполняемых работниками, по преобразованию входных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) в ожидаемый результат с помощью средств труда в соответствии с установленной технологией. В зависимости от специфики проблемы для построения бизнес-процесса может быть использованы, например, ARIS, IDEF0, нотация Гилбрета. Бизнес-процесс помогает найти нестыковки в распределении полномочий сотрудников, дублирования или, наоборот, провисания ответственности за отдельные операции.

Схема производственного потока – упрощенное описание движения полуфабрикатов по производственной площадке и выполняемых над ними операций. При этом все операции делятся на те, которые приносят ценность клиенту, и потери. В результате можно проанализировать, какова эффективность потока, где находятся основные потери и какие меры могут помочь в избавлении от них.

Теория ограниченной системы исходит из того, что в каждой рабочей деятельности, представленной в виде потока, имеется узкое место – рабочее место с наименьшей возможной производительностью. Более того – производительность всего потока определяется производительностью именно узкого места. Поэтому, если ставится задача по увеличению производства, то оптимизацию надо начинать с «расшивки» такого рабочего места. Теория ограничений системы была в свое время разработана Э. Голдраттом и в последнее время все чаще входит в базовый набор инструментов оптимизатора.

матрица рисков – это отражение возможных рисков на координатной плоскости с осями «вероятность риска» и «критичность риска» (т.е. насколько будут тяжелы последствия риска). При отсутствии достоверных данных оценка указанных величин может быть выполнена экспертами. Логично, что в первую очередь необходимо заниматься рисками с наибольшими вероятностью и критичностью.

Матрица совместимости позволяет проанализировать квалификацию персонала. По горизонтали отражаются стадии производственного процесса (операции), по вертикали – сотрудники. На пересечении ставится один из знаков:

• «Знает, т.к. участвует в операции»
• «Знает, хотя не участвует в операции»
• «Не знает, но можно легко научить»
• «Не знает, и трудно научить»

Матрица совместимости позволяет выявить «перекрытия» квалификации между рабочими местами и оценить возможность и эффектность совмещения профессий, объединения рабочих мест или специализации работников на конкретных операциях.

Приоритетность решения проблем

Есть один аспект, касающийся процесса совершенствования. Дело в том, что ресурсы агентов изменений не безграничны, поэтому важно распределять приоритеты решения проблем и устранения порождающих их причин. Т.е. оптимизаторы должны сами оптимизировать свои усилия, получая максимум эффекта.

Как это сделать? Для этого можно использовать такой инструмент как диаграмма Парето (рис.4), содержащая по двум осям: эффект от устранения причины и легкость ее устранения. Каждую причину проблемы можно поставить в виде точки на этой координатной плоскости.

Рис. 4. Пример оценки приоритетности устранения причин (обозначены цифрами) с помощью диаграммы Парето

Таким образом, получим некое «созвездие» причин. За какие из них следует браться в первую очередь? Очевидно, за те, которые находятся в верхнем правом квадранте, т.к. их устранение принесет максимум эффекта при минимуме затраченных усилий.

Иногда возникает вопрос о том, как можно сравнить параметры разнородных причин. Для этого можно применить два подхода:

• Экспертная оценка
• Перевод в унифицированные показатели (руб., чел*час)

Устранив часть причин после внедрения решений, можно еще раз проанализировать проблему по Парето и приступать к устранению оставшихся.

Затраты на персонал – ключевые

Сотрудники консалтинговой лаборатории «Открытые инновации», исходя из своего опыта работы с ведущими отечественными предприятиями (нефтегазовая, железнодорожная, химическая, энергетическая, машиностроительная и др. отрасли), определили типичную структуру основных элементов затрат, характерную для среднего отечественного промышленного предприятия, а также потенциал сокращения данных затрат и возможность его реализации (рис. 5). Наиболее приоритетными с точки зрения эффекта и возможности реализации оказались затраты, относящиеся на персонал (как производственный, так и административно-управленческий).

Рис. 5. Типичное распределение затрат отечественного промышленного предприятия

Немаловажно, что сокращение персонала, помимо снижения затрат на фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды, позволяет также обеспечить снижение:

• расходов на закупку, обслуживание и ремонт оборудования;
• расходов на спецодежду, охрану труда и т.п.;
• расходов по ДМС и питанию (в случае наличия);
• расходов на обслуживание помещений (электроснабжение, отопление, водоснабжение и т.п.);
• управленческих и административных расходов (офисные, транспортные расходы и пр.).

Также важным эффектом сокращения персонала является повышение прозрачности управления предприятием. Кроме того, есть возможность избавиться от «балласта» и оставить только лучших сотрудников (при правильном проведении оптимизации). В свете этого затраты на персонал становятся ключом к решению проблемы по повышению прибыльности отечественных предприятий.

«С теми, кто воспринимает несчастные случаи как личное оскорбление, несчастные случаи не происходят». Марио Пьюзо «Крестный отец» .

Службу Охраны труда на предприятии часто воспринимают, как службу, деятельность которой направлена больше на контроль и наказание. Именно, поэтому сотрудники данного отдела не пользуются большой популярностью у «заводчан». На самом деле это неверное суждение, основанное на неправильной оценке значимости деятельности сотрудников отдела ОТиПБ (Охрана Труда и Промышленная Безопасность). Более того, во время оценки процессов на предмет «ценности для конечного потребителя» сразу относят деятельность отдела ОТиПБ к потерям, которые затрачивают/потребляют ресурсы и не добавляют ценность. Предлагаю с этим разобраться раз и навсегда!

Внедрение подходов «Бережливого производства и Шесть Сигма» позволяют процессам в компаниях проходить более эффективно за счет снижения различного вида потерь и, как следствие – совершенствования процессов. Со временем это приносит свои плоды – увеличение прибыли за счет снижения затратной части и увеличения пропускной способности процессов. Все это происходит не без вовлечения людей и изменения условий их труда. При этом в производственных компаниях, есть такое подразделение, деятельность которого направлена на создание безопасных условий труда, снижение риска и потенциального ущерба для сотрудников и компании в целом. Забота о самом ценном для компании ресурсе, о людях – вот ключевая функция, которая должна стирать границы между деятельностью команд, вовлечённых в создание Производственного совершенства и Охраны труда на предприятии.

Другое дело подходы к реализации целей каждой из команд. Если деятельность ОТиПБ полностью регламентирована требованиями государственных стандартов, то, хоть для «Бережливого производства» и разработан стандарт, но вопрос по его актуальности и эффективности применения пока остается открытым. Последнее замечание можно отнести к моему личному мнению, ибо я пока не представляю себе возможным «загнать в рамки» то, что подлежит постоянному изменению – совершенствованию, основанному на накоплении опыта, отраслевой практики и особенностях национального менталитета. Так вот, у нас есть две системы, отличные друг от друга: первая – гибкая, зависящая от множества факторов для каждого конкретного предприятия; вторая – строго регламентированная, ведь речь идет о стандартах, от соблюдения которых зависит жизнь и здоровье людей.

Как найти разумный компромисс и достичь значимых для компании результатов? Основное отличие кампаний по развертыванию стратегий внедрения Бережливого производства и Охраны труда заключается в масштабе вовлечения сотрудников компании и, как это ни странно, в уровне поддержки руководства. К сожалению, пока еще немногие топ-менеджеры вовлечены и активно поддерживают вопросы Охраны труда и Промышленной безопасности. Деньги выделяются, более удобные СИЗ (средства индивидуальной защиты) закупаются, но демонстрация личной приверженности зачастую происходит в виде лозунгов и на уровень подразделения все это спускается только в виде требований и указаний. Отсюда и отношение! Очевидно, что картина кардинально меняется, когда для топов появляется реальная возможность за счет изменения дизайна процессов, отношения к ним, получать различные бенефиты. В таких мероприятиях, и это вполне естественно, они готовы и хотят участвовать. Объединить усилия и добиться выдающихся результатов можно в проектах по созданию Производственных систем на предприятии, если:

• Сотрудники ОТиПБ будут частью команд по совершенствованию процессов. При этом, они так же должны проходить обучение и сертификацию по Белым и Зеленым поясам. Получать необходимые знания, которые они смогут впоследствии применять для выполнения требований по совершенствованию своих процессов (ГОСТ Р 12.0.230-2007 устанавливает общие требования к системе управления охраной труда в организации).
• Все изменения, которые будут вноситься в процессы обслуживания и эксплуатации оборудования в результате работ по их совершенствованию, должны сразу, в рабочей группе, проходить экспертизу на соответствие требованиям ОТиПБ. При этом, если на рабочем месте появится OPL (One Point/Page Lesson) или SOP (Standard Operation Procedure), они должны содержать в себе ссылку на действующую инструкцию по охране труда для работника данной специальности.
• Мероприятия по организации рабочего пространства по методологии 5С должны учитывать результаты СОУТ (Специальной оценки условий труда) и одним из критериев оценки эффективности разработанных и внедренных мероприятий по 5С должно стать изменение оценки условий труда в лучшую сторону. Отсюда, кстати и финансовый эффект – снижение размера взносов в различные фонды при наличии рабочих мест с вредными условиями труда.
• Объединить аудиты и инспекции по ОТиПБ и необходимые при внедрении и поддержании «Бережливого производства» в одну, общую практику. При этом брать лучшее из них. Например, если заимствовать рекомендации по общению сотрудником из методики проведения «Поведенческих аудитов по охране труда», можно получить большой пласт информации от непосредственных исполнителей операции, формируя при этом положительный образ от всего мероприятия.

Однозначно, что это не полный список новых возможностей и «плюсов» от объединения усилий в направлении «Бережливое производство и Шесть Сигм» и ОТиПБ. Для меня это всего лишь возможность показать, что синергия подходов возможна и необходима. В следующей статье я расскажу о примере использования инструментов и подходов «Бережливого производства и Шесть Сигм», которые можно применять для улучшения процессов в области Охраны труда.

Как бережливое производство помогает снизить травматизм на производстве

Проводя проекты на различных производствах, мне часто приходится слышать, что охрана труда – это работа Отдела по охране труда. Так ли это? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим такое понятие, как несчастный случай, а точнее, вероятность его возникновения.

• Несчастный случай и риск его возникновения.

Вероятность возникновения несчастного случая на производстве можно наглядно представить в виде «треугольника несчастных случаев» Хайнриха. Согласно теории “треугольника несчастных случаев” Хайнриха на каждый несчастный случай, повлекший за собой отсутствие на работе более трех дней, приходится большое количество легких несчастных случаев, а также инцидентов, не окончившихся травмой (рис. 1). Одному смертельному случаю соответствует 10-30 тяжелых травм, около 100-300 легких (с потерей трудоспособности на один день и более), от 1 000 до 3 000 микротравм или 10 000-30 000 случаев реализации опасностей, которые не окончились травмированием.

Рис. 1. Треугольник несчастных случаев Хайнриха

В соответствии с треугольником несчастных случаев представляется два диаметрально-противоположных подхода в области Охраны труда:

1. Реактивный – устранение последствий несчастных случаев (часто, тяжелых травм, а иногда и смертельных) – эта работа находится ближе к вершине треугольника.
2. Проактивный – систематический мониторинг рисков в области охраны труда и работа над сокращением вероятности инцидентов, не окончившихся травмированием – эта работа – у самого основания треугольника.

Говоря по правде, и Отдел Охраны Труда, и линейные руководители на производствах вовлекаются в работу в соответствии с каждым из описанных выше подходов. Однако, если реактивный подход скорее регламентируется государственным законодательством при расследовании несчастных случаев, и более активное участие в этих мероприятиях принимает Отдел Охраны Труда, то проактивный подход имеет меньшую связь с законодательством, но большее значение здесь играют лучшие практики и бенчмарк.

• Целевые показатели при реализации проектов по развитию производственных систем

При реализации проектов по развертыванию инструментов Lean на современных предприятиях целевые показатели принято делить на ряд следующих направлений: Безопасность (S-Safety), Оборудование (M-Machine), Качество (Q-Quality), Сроки (D-Date), Стоимость (С-Cost), Стандарты (S-Standard), Персонал (HR-Humain Ressourses). Как видно, целевые показатели по безопасности стоят на первом месте в данной структуре. Очевидно, что можно продвинуться сколь угодно далеко на пути совершенствования качества, затрат и сроков, но если не будет уделяться достаточного внимания безопасности труда персонала, то можно ли говорить об эффективности данного конкретного производства, на котором периодически происходят несчастные случаи и не ведется системной работы по предотвращению рисков их возникновения?

Не секрет, что для того, чтобы оценить эффективность работы по тому или иному направлению, применяются ключевые показатели эффективности. Соответственно, одним из ключевых критериев в этом отношении является Измеримость (по методике SMART).

Рассмотрим примеры ключевых показателей по охране труда, которые применяются на ряде передовых предприятий.

1. Коэффициент частоты несчастных случаев
2. N ч.н.с. =N н.с. с остановкой / N отработанных часов * 10 6
3. Коэффициент тяжести несчастных случаев
4. N т.н.с. =N дней на больничном после травмы / N отработанных часов * 10 3
5. Коэффициент участия персонала в работе по предупреждению рисков
6. N у. = N участников в вопросе безопасности труда / N персонала, присутствующего на работе в данном периметре *100 %

Если говорить о лучших практиках в разрезе данных целевых показателей на примере одной из всемирно-известных корпораций шинной промышленности, то текущий уровень по каждому из показателей составлял по состоянию на 2010 год примерно:

1. N ч.н.с. = 0,9
2. N т.н.с. = 0,14
3. N у. = 83%

Систематическая работа по мониторингу показателей по ОТиТБ, а также по сокращению рисков возникновения несчастных случаев треугольника Хайнриха, приведет к существенному прогрессу на пути улучшения условий труда, а значит, и к экономии затрат, связанных с расследованием несчастных случаев и невыходами на работу персонала из-за несчастных случаев.

• Принятие в расчет целевых показателей по ОТиТБ при реализации проектов по развертыванию инструментов LEAN

Когда мы говорим о каком бы то ни было проекте по развертыванию инструментов Lean, то обычно имеется в виду борьба с 7 видами бесполезных затрат (перепроизводство, излишнее перемещение, излишняя обработка, …). Борьба с этими потерями подразумевает повышение добавленной стоимости (ценности). Однако, часто при охоте за бесполезными затратами забывают о том, что на каждом рабочем месте работают конкретные люди, забывают о том, что у каждого сотрудника есть свои личные цели на рабочем месте. И если мы хотим активно вовлекать персонал в проекты по развертыванию инструментов LEAN (будь то 5S, SMED и пр.), то в первую очередь как раз и нужно учитывать личные цели сотрудников на рабочем месте.

Если поближе взглянуть на любое рабочее место и на конкретного человека, которые работает на нем, то вне зависимости от специфики выполняемых работ, режима работы и пр. каждый из сотрудников совершает перемещения, а также он поднимает и перемещает предметы. Можно ли оцифровать эти показатели? Безусловно.

Первый из инструментов – это диаграмма Спагети. Данный инструмент помогает определить то расстояние, которое человек проходит в течение рабочего дня, не совершая при этом работы по добавлению ценности продукту. Показатель чаще измеряется в километрах. Данный инструмент широко известен и упоминается почти в каждой из публикаций по бережливому производству. Поэтому нет необходимости рассматривать его подробно в данной статье.

Вторым инструментом является методика оценки эргономики рабочего места.

• Упрощенная система оценки эргономики рабочего места

Существует упрощенная методика, которая помогает «неспециалисту» определить, насколько эргономично рабочее место. Суть заключается в том, что эргономика оценивается по трем показателям: переносимый вес в кг, поза, в которой совершаются движения, количество повторений за смену. На листе бумаги схематически изображается тело человека с разбивкой на разные отделы (голова, шейный отдел, верхняя часть туловища, плечи, локтевые суставы, запястья, кисти рук, тазобедренный отдел, коленные суставы, голеностопы). По каждому из отделов дается оценка по каждому из трех перечисленных показателей. Оценка дается по трех-бальной системе:

1 – Удовлетворительно

2 – Есть вопросы, требующие анализа в рабочем порядке

3 – Плохо, есть вопросы, требующие немедленных действий по улучшению.

По каждому из отделов тела человека все три оценки перемножаются между собой, затем эти произведения по каждому из отделов складываются. На выходе получается конкретный измеримый показатель по тяжести труда (эргономике) на данном рабочем месте.

Включая два рассмотренных показателя в любой из проектов по развертыванию инструментов Lean, тем самым мы вовлекаем персонал в процесс непрерывного совершенствования.

• Обучение безопасным методам выполнения работ

На каждом предприятии проводится обучение и инструктажи по ОТиТБ. Однако, нередко на ряде российских предприятий делается это что называется «для галочки», потому что этого требует российское законодательство.

Однако если принимать в расчет современные тенденции развития предприятий, то все чаще затраты на обучение безопасным методам выполнения работ, системная работа по сокращению рисков возникновения несчастных случаев, профилактические мероприятия, направленные на улучшение условий труда на рабочем месте, рассматриваются как инвестиции. Это инвестиции в персонал, инвестиции в применение более совершенных (и безопасных) технологий. Принято считать, что чаще эти инвестиции имеют долгий срок окупаемости, и по логике финансистов, могли бы рассматриваться как низкоэффективные. Однако не стоит забывать, что прежде всего любую работу на предприятии выполняют люди, конкретные сотрудники на конкретных рабочих местах. И от их удовлетворенности, их мотивированности, их вовлеченности в процесс будет напрямую зависеть то, насколько совершенно предприятие, насколько эффективны бизнес-процессы и, особенно, производственный процесс данного предприятия. А значит, это инвестиции, которые безусловно окупятся, и скорее всего, в самом ближайшем будущем.

Владимир ПУПКОВ, тренер-консультант Группы компаний «Оргпром»

Бережливое производство возникло в Японии после Второй мировой войны. Первые 35-40 лет концепция бережливого производства развивалась в Японии, не оказывая серьезного влияния на остальной мир. И только в начале 80-х годов прошлого века, после экспансии на американский рынок высокотехнологичных и высококачественных японских товаров, прежде все­го легковых автомобилей и телевизоров, на новый стиль менеджмента обра­тили внимание во всем мире и началось его распространение сначала на За­паде, а теперь и в России.

Бережлиивое произвоодство (англ. lean production, lean manufacturing от lean - «тощий, стройный», также встречаются варианты перевода - «стройное», «щадящее», «рачительное», встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Основа концепции лин-производства - оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, т.е. устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota - muda (яп. муда ), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. В результате устранения потерь происходит сокращение затрат на производство:

ЗАТРАТЫ = СЕБЕСТОИМОСТЬ + ПОТЕРИ

Потери можно найти как в производстве, так и в управлении. Различают явные (легко обнаружить, учитываются в организациях) и скрытые потери (имеют место в операциях, которые приходится выполнять в данных условиях или по данным методикам, но которых можно избежать, если улучшить технологии или изменить условия). Данные потери очень часто не фиксируются производителем и, следовательно, не подсчитываются, создавая ложную картину его истинных издержек. Неявные потери, наиболее сложно поддаются оценке, но являются ключевым моментом при построении непрерывного процесса совершенствования.

Таким образом, можно говорить об «айсберге» потерь, где видимая их часть (явные потери) составляет четвертую или пятую часть всего объема общих потерь (рисунок 19).

Рисунок 19 - Айсберг неэкономичности.

В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Тайити Оно (1912-1990), один из создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом) в книге «Дао Toyota» добавил ещё один вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Основные инструменты бережливого производства:

· Построение потока создания ценности - разделение всех действий любого сотрудника предприятия на действия добавляющие и не создающие ценности с точки зрения потребителя;

· Вытягивающее производство продукции методом «Канбан» - информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

· всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, TPM)

· Система 5S (организация рабочего места)

· «Кайдзен» (kaizen) (постоянные улчшения) - непрерывное совершенствование производства путем небольших изменений;

· «Точно во время» (Just in Time);

· «Poka Yoke» (защита от непреднамеренных ошибок);

· Быстрая переналадка (SMED)

· Пока - ёкэ («защита от ошибок, защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство и

· Участие всего персонала в совершенствовании системы, управление знаниями (способность рабочей силы к самопрограммированию, непрерывному приобретению новых знаний и навыков) и др.

Эффективность внедрения бережливого производства :

Сокращение трудозатрат, рост производительности труда;

Сокращение сроков разработки новой продукции;

Сокращение сроков создания продукции;

Ускорение выхода на рынок новых изделий

Сокращение производственных и складских площадей;

Уменьшение простоев;

Уменьшение длительности цикла;

Уменьшение складских запасов;

Уменьшение брака

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства (по данным профессора О. С. Вихленского) дает такие результаты:

· Электронная промышленность: с окращение этапов производственного процесса с 31 до 9; сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня; высвобождение 25% производственных площадей; экономия около 2 млн. долларов за полгода.

· Авиапром: с окращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.

· Цветная металлургия: у величение производительности на 35%.

· Фармацевтическая промышленность: с окращение отходов с 6% до 1,2%; снижение потребления электроэнергии на 56%; экономия 200 тыс. долларов ежегодно.

· Производство потребительских товаров: у величение производительности на 55%; сокращение производственного цикла на 25%, сокращение запасов на 35%; экономия около 135 тыс. долларов за неделю.

Одной из главных составляющих в многогранной работе Торгово-промышленной палаты г. Набережные Челны и региона «Закамье» по инициативе председателя ее правления и генерального директора Ю. И. Петрушина сегодня стало продвижение концепции бережливого производства в бизнес-сообществе Республики Татарстан и сопредельных с ним территорий. Поскольку XXI столетие станет, особенно в России, веком рачительного хозяйствования и экономного менеджмента, представляется жизненно необходимым освоение инструментов бережливого производства в малых и средних предпринимательских структурах - причем независимо от профиля их деятельности.

Востребованность в этом показали организованные Палатой совместно с ОАО «КАМАЗ» представительные форумы с участием авторитетных lean-тренеров из Японии и США, а также соответствующие тематические презентации.
В дальнейшем планомерно и системно стал развивать новое направление созданный при Палате и возглавляемый директором С. М. Терещенко учебно-сертификационный центр «ТПП Проф-Интех», который наряду с аналогичным центром при Казанском государственном техническом университете имени А.Н. Туполева согласно Постановлению Кабинета Министров РТ является базовым в деле распространения и внедрения методик Lean Production. Конкретно же этим занимаются аттестованные специалисты кафедры «Бережливое производство» - ведущей среди шести здесь действующих.
За сравнительно короткое время УСЦ «ТПП Проф-Интех» были проведены обучающие семинары и курсы для работников Министерства промышленности и торговли РТ, ряда предприятий Набережных Челнов, а также других городов Татарстана и Удмуртии. Совсем недавно центр выиграл сразу три тендера, получив право на обучение технологиям бережливого производства персонала на крупных предприятиях и в организациях, расположенных на территории трех муниципальных районов республики - Альметьевского, Елабужского и Мензелинского.

У истоков

Разразившийся в 2008 г. кризис заставил всех задуматься, как выйти из создавшейся ситуации. Правительство оказывает крупнейшим предприятиям, особенно градообразующим, всемерную поддержку. Можно ли быть уверенными, не разобравшись в природе кризиса, что наиболее пострадавшие автопром и финансовая сфера (банки) выйдут из него достойно?
На наш взгляд, нынешний кризис не носит чисто экономического характера. Мир находится на сложном и длительном этапе перехода от «рынка изготовителя» к «рынку потребителя».
Первый сигнал об этом прозвучал еще в начале 80-х гг., когда на американский внутренний рынок стремительно ворвались японские легковые автомобили. Озадаченные таким явлением американские автомобилестроители создали фонд и организовали исследовательский проект. В течение пяти лет тщательно исследовали весь мировой автомобильный рынок. В процессе такого поиска родился термин «lеаn production», который теперь переводится как «бережливое производство».
Авторы исследования пришли в выводу, что решение значительной части американского потребителя отдавать предпочтение японским автомобилям означает смену экономической формации. Уходит время «массового производства», наступает «время бережливого производства». Из проведенного анализа следовало, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.
Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности. И хотя основные его идеи были изложены еще Г. Фордом, не было понимания того, что речь идет о принципиально ином стиле менеджмента, об ином стиле мышления как среди высших, так и низших слоев в структуре организации.
Мир оказался не готов к этому. Еще не возникла концепция ответственности за качество перед потребителем, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой компании. К сожалению, для большинства предприятий эта стадия еще не наступила.
Так, один из основоположников бережливого производства Норман Бодек в интервью журналу «Quality Progress” в 2001 г. оценил количество американских компаний, являющихся бережливыми, примерно в 2%. Мировые автогиганты собираются в очередной раз снижать издержки путем увеличения рабочих, хотя хорошо известно, что этот путь - тупиковый. Например, «АвтоВАЗ» в 2005 г. продолжал производить продукцию на склад, как бы не замечая падения спроса.

От факторов торможения - к принципам перехода

Переход на систему бережливого производства – дело далеко не простое.
Toyota понадобилось около 30 лет, чтобы пройти этот путь первой. Сейчас это можно сделать гораздо быстрее.
Дело в том, что переход от массового производства к бережливому в ряде случаев не требует особо серьезных вложений, не всегда надо закупать дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые технологии. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятий, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.
Однако при этом возникает целый ряд проблем или «полей незнания».
Во-первых, мы не знаем в полной степени отличия бережливого производства от традиционного. Мы не имеем полного представления о рыночных отношениях. Мы продолжаем делать то, что умеем делать, а не то, что нужно покупателю. Мы не видим в потребителе своего партнера.
Во-вторых, с переходом к бережливому производству, предполагающему динамичное изменение процессов, норм, стандартов, мы сохраняем утвержденные должностные, функциональные обязанности и путаемся в категориях «функционирование» и «развитие».
Нередко на практике руководство считает, что внесение Кайдзен-предложений есть функциональная обязанность работника, что приводит к взаимонепониманию, и, как следствие, тормозит активное подключение работников к освоению методов бережливого производства.
В-третьих, мы не имеем специалистов, которые могли бы передавать работникам новые знания.
В сложившейся практике проведения конкурсов по подготовке работников опережающему обучению (куда правомерно включено направление «бережливое производство») предпочтение согласно Федеральному закону от 21.07.2005 г. № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» дается не учебным центрам, специализирующимся на опережающем обучении, а любому учебному заведению, дающему более низкую цену. При этом выиграть конкурс могут (и на практике это имеет место) учебные организации, не имеющие ни квалифицированных преподавателей, ни учебных программ.
В-четвертых, мы не имеем методов переподготовки работников в области бережливого производства.
При решении задачи по внедрению принципов и методов бережливого производства наиболее актуальной является работа с персоналом. Методологически следует различать три формы работы с персоналом: просветительство, подготовку и выращивание.
Для просветительства характерны презентации, кратковременные семинары консультантов-профессионалов.
При подготовке работников к выполнению конкретных задач уместны лекции, проблемно-практические семинары, в некоторых случаях тренинги.
Однако практика показывает, что ни в первом, ни во втором случаях не удается добиться серьезных успехов.
Для того чтобы принципы и методы бережливого производства эффективно осваивались персоналом и постепенно становились новой нормой организованности потребления интеллектуальных, материальных и энергетических ресурсов, необходима целенаправленная, непрерывная деятельность персонала по применению инструментов бережливого производства во всех без исключения звеньях предприятия.

Поставить новые цели

Работа по внедрению принципов и инструментов бережливого производства - это процесс по развитию производственной системы предприятия. Начинается она с постановки целей предприятия и его структурных звеньев. Причем если раньше цели определялись в основном выполнением производственных планов (нередко любой ценой), то при условии перехода организации на принципы бережливого производства цели выражаются показателями, направленными на выявление и ликвидацию потерь (по трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости, снижению затрат на исправление брака и т. д.). Подобный принцип перехода от традиционной формы менеджмента к бережливому с успехом реализуется на таких крупных предприятиях, как «КАМАЗ» и «ГАЗ», во многих других фирмах и компаниях.
Для достижения целей разрабатывается очень четкий план мероприятий (действий), который определяет состав команды в целом и ответственных за каждый из показателей цели.
Команда формируется из непосредственных исполнителей процесса. Идеологом и организатором работы команды является руководитель организации (предприятия), который ставит перед командой задачу «Что делать?».
Привыкшие к исполнению заданных процессов производственники не знают, как выявлять потери даже с привлечением к решению данной задачи специалистов функциональных служб (технологов, трудовиков, энергетиков и т. д.). Они - адепты традиционного менеджмента и не знают, с чего начинать, как построить саморазвивающуюся производственную систему, направленную на достижение поставленных целей.

Практика освоения

Ответ на эти и многие другие вопросы можно получить в практическом освоении принципов и инструментов производственной системы Toyota, для чего привлекаются профессиональные специалисты по развитию или преобразованиям.
На рис. 1 показаны зоны ответственности, и в общем пространстве (затемнено) происходит поиск ответов на вопрос «Как делать?».
С помощью специалистов по развитию руководители подразделений организуют постоянное обсуждение выполнения плана мероприятий по достижению целей. В процессе еженедельного обсуждения (наиболее рациональная форма организации совместной деятельности) принимают участие непосредственные исполнители процессов и специалисты функциональных служб.

В результате они:
- приобретают навыки совместной работы (работа межфункциональных групп) и постепенно формируется тип горизонтальных связей и горизонтального мышления;
- расширяют картину мира (формируется понимание своей причастности к целям подразделения, предприятия, интересам потребителя);
- приобретают ощущение востребованности своего творческого потенциала, что позволяет постепенно укреплять веру в достижимость целей и активизировать повышение своего профессионального уровня.
Подобную организацию совместной деятельности, важнейшего условия повышения квалификации как рабочих, так и специалистов, мы называем «выращиваем».
Если при традиционной форме производства работник имел готовую технологию, строгое описание функциональных обязанностей, утвержденный стандарт процессов, и перед ним ставилась только одна задача - выполнение программы, то работник выполнял только роль объекта.
Внедрение концепции бережливого производства снимает это ограничение и придает каждому работнику статус субъекта не только с правом, но и потребностью его участия в выявлении потерь, подачи предложений по преобразованиям, участие в разработке рабочей процедуры, рабочего стандарта, что в значительной степени снижает конфликтность между рабочим и менеджером. Позиция «начальник-подчиненный» переходит в отношения партнерства. Построение партнерских отношений - непростой и длительный процесс, но в этих отношениях раскрывается творческий потенциал как рабочих, так и менеджеров, и является одним из важных условий развития производственной системы предприятия.
Для успешного решения задачи по переводу предприятия на внедрение принципов и инструментов бережливого производства создается специальная структура по развитию производственной системы, которая организует и контролирует механизм по выявлению и ликвидации потерь во всех звеньях производственных процессов. Это возможно только при точном описании каждого процесса, в результате чего обнажаются потери, ликвидация которых возможна при устранении ошибок, допущенных в процессе подготовки производства конструкторами, технологами, трудовиками, снабженцами и т. д.
Структура по развитию производственной системы на основании полученных данных по причинам потерь при создании ценности информирует подразделения по обучению и повышению квалификации о целевом содержании учебных программ для функциональных подразделений.
Именно точное описание каждого действия в производственных процессах (картирование) актуализирует и необходимость, и поддержание целевого обучения функциональных специалистов.

За пределами предприятия

Таким образом, опосредованно определяется заказчик деятельности учебного центра и учебных подразделений. Работа по точному описанию каждого действия, и на этом основании выявление и ликвидация потерь при создании ценности обретают и «вклад» в достижение целей предприятия организаций, не входящих в его структуру. Это поставщики материалов и комплектующих. Организация деятельности по преобразованиям и снижению потерь позволяет определить, какой поставщик и в какой степени не позволяет предприятию-потребителю достигать своих целей.
Развитие производственной системы предприятия предопределяет пересмотр отношений с поставщиками, включая в договорные отношения требования не только по выполнению сроков поставки, но и обеспечению качества и снижению цены.
Рыночные отношения «изготовитель-потребитель» расширяют свои рамки и «захватывают» в пространстве бережливого производства все большее количество производителей. Невозможно решить задачу производственной системы на отдельном предприятии, даже очень крупном.
Актуальность повышения культуры производства, повышения качества своей продукции с ориентацией на потребителя возможно только с изменением мышления о функциональном назначении любого предприятия в любой области. Актуальность в изменении мышления заключается в смене отношений между изготовителем и потребителем. Формула рыночных коммерческих отношений «купи-продай» нуждается в замене на формулу «сдал-принял», идеализирующую установление партнерских связей и ответственности.
Таким образом, подводя итоги, следует подчеркнуть, что актуальность повышения квалификации каждого работника выходит за пределы предприятия. Сотруднику необходимо осознавать свою ответственность за своевременное и качественное исполнение своих должностных обязанностей не только перед своим руководителем, но и потребителем.
Миссию, связанную с повышением культуры менеджмента, с освоением новых форм взаимоотношений между предприятиями и организациями, могут взять на себя торгово-промышленные палаты, поскольку они находятся на стыке производственной сферы и сферы обмена. Особенно актуальна поддержка, которую ТПП способны оказать в деле внедрения инструментов бережливого производства субъектам малого и среднего бизнеса, которым просто не по силам иметь для этого специальную структуру. Палатам вполне по плечу решение таких задач, как обучение руководителей всех уровней и специалистов соответствующим методикам и сопровождение процесса их освоения до получения конкретного результата.
Именно такой опыт нарабатывает сегодня Торгово-промышленная палата г. Набережные Челны и региона «Закамье», которая создала для этих целей учебный центр, сконцентрировав в нем квалифицированных специалистов, прошедших на протяжении 3-5 последних лет школу строительства производственных систем в крупных компаниях. Успешным стало их взаимодействие с малыми и средними предприятиями, госучреждениями.
Все это вселяет уверенность, что подобные формы обучения экономному хозяйствованию и содействия во внедрение его инструментов как в промышленном производстве, так и в других отраслях (включая, к примеру, здравоохранение, образование и государственное управление) совершат переворот в сознании руководителей, менеджеров и всего персонала предприятий и организаций. И тогда продуманное до мелочей, рачительное отношение к организации своей работы, несомненно, станет нормой жизни.